团购生鲜供应链

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灵兽按

“九州兄弟联远景目标是，打造中国生鲜供应链第一平台，覆盖全国~家以上中小连锁超市。”

作者/楚勿留香ID/lingshouke

▲这是灵兽第篇原创文章

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连续亏了3年，“土猪”这个品类在首航超市终于盈利了。

更关键的是，在“土猪”品类上的多年摸爬滚打，刘意华终于完整地总结出有关“土猪”的操作理念、经营技巧等整套方案。

刘意华是首航超市的董事长。从年开始，首航超市开始引入“土猪”——这个比普通猪肉口感更好、相对更健康的小众品类。

但遗憾的是，却连续4年都在赔钱。

其实，在引入“土猪”品类之前，刘意华已经连续去产地三年，第四年才开始引进“土猪”品类。

难点颇多。首先，要找到合适的“屠宰场”，既要有资质，还要有安全标准，更要具备生产能力和一定规模。

此外，“土猪”货源并不稳定。“屠宰场并不是养殖场，在山区，每家农户基本养一两头。只有在当地形成影响力后，才能与农户沟通多养土猪，比如每家养一二十头。”刘意华称，“也只有达到一定的量，才能够满足超市采购的需求。”

更关键的是，对“土猪”吃什么也要有一定要求。比如，要超过50%的粮食和野菜，加少部分的合格饲料。同时，必须是放养，生长期至少要12个月。

即便是做了很多准备工作，在引入“土猪”的前三年，这个品类仍是亏损的。

“一是，运输距离远，成本高，损耗大；二是，采购量不大，没有价格优势，三是，推广初期，北京的普通消费者对‘土猪’不太认同。”刘意华对《灵兽》表示。

此外，因为“土猪”都是以粮食喂养，生长期都在12个月，且不用“瘦肉精”，比较肥。

这就需要对消费者有个长期的“教育”过程。

经过多年的打磨，如今刘意华有关“土猪”品类的整套方案，已经具备了对外“输出”的能力了。

在过去的一年中，首航超市“土猪”品类中一个品牌的销售额已经近万元，黑猪的销售也已经超过万元。

“土猪”这个品类已经成熟，首航超市也早已将“整套方案”推向了九州兄弟联的成员企业推广。

刘意华的另一个身份是九州兄弟联的董事长。九州兄弟联则是专注于生鲜全品类商品的B2B供应链平台，为成员企业提供生鲜商品的一站式服务。同时，也是国内首个具备全国生鲜商品标准化体系的供应链平台。

如今，在“土猪”业务方面，九州兄弟联已经成为市场运营和营销技术的输出方，并将“土猪”业务拓展到山西、浙江、江西、湖南、河南、福建、上海等省市。

年11月18日，30家零售企业共同出资，成立了北京九州兄弟联供应链管理股份有限公司。

首航超市正是发起企业之一，截至年6月份，陆续成立16个分联，全国各地余家企业陆续参与进来，联采品种百余个，采购规模近3亿元。

刘意华已经不记得这是多少次，将首航超市成熟的商品向九州成员企业推广。

据悉，首航已经在全国24个省级行政区、个县的地区进行生鲜的合作，并形成了一部首航自身的物产手册，包括果蔬的季节时令、上市时间、品种特点、相关产品标准等数字化信息。

推向九州兄弟联的品种，无论是选品还是渠道，都是首航内部已经成熟的品种，更重要的是，九州为联盟成员提供透明化的溯源信息。

“将成熟、优势的产品以公开、透明的方式推荐给大家，首航超市为九州兄弟联奉献最多，收获也最多。”刘意华表示，“每一家九州兄弟联的成员企业敞开胸怀，发挥其地域优势，把自己做得好的商品与经验和渠道共享给成员企业，同时也吸取其他成员企业的优势商品，大家都受益，行业才会更进步。”

这也正是九州兄弟联成立的初衷。

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早在年5月，由北京首航超市发起，联合超市发，华冠等四家超市展开第一次产地生鲜产品直采。

这就是九州兄弟联的前身——联采组织。次年4月15日由北京首航超市主办召开了第一届兄弟联联盟会议，京津冀等20多家连锁零售企业参加，初步确定了联盟的组织形式以及联盟宗旨。

联盟初衷是为解决整个生鲜供应链的痛点：

首先，是采购规模受限，无法形成批量采购。很多直采产品多，受到规格困扰，产品消化分解能力弱；

其次，是生鲜的复杂性和风险性。缺乏产地信息及资源渠道，供应链出现断层。同时，由于生鲜产品季节性强，货架期较短，损耗大，操作不当导致巨大损失。

最后，是缺乏专业生鲜买手。产品货源不稳定，品质难以把控，无法进行标准化操作。

“产地价格易波动难以管控，市场采价困难，这使得采购部门对产品价格品质比对和控制困难，同样也给采购人员降低质量以谋取个人私益留下了空间。”九州兄弟联总经理孟杰表示。

通过自采和成熟经验的分享，既能够大大提升商品品质又能增加了商品竞争力。

年11月18日，北京九州兄弟联供应链管理股份有限公司成立，开始公司化运作，这就打破了松散联盟形式的制约。

刘意华表示，通过公司化运作，九州兄弟联专业性更强，也将迎来更大的发展契机。

九州兄弟联自成立以来，水果方面推出了荔枝、千禧、火龙果、沃柑，沙糖桔、菲律宾香蕉、凯特芒果、宁夏硒砂瓜等产品；畜水产方面推出富硒鸽子系列、海南文昌鸡等，共计已操作百余个单品，实现了近3亿元的联采规模。

以荔枝为例，年，荔枝联采发货98批次，共计车次，其中包括海南产区、广东产区、越南产区，全国共有家公司参与，历时56天，采购总重量吨，采购金额万。

即便在年疫情期间，荔枝单品销售吨，服务家会员企业。仅这一单品就为不少企业的销售和利润提升了30%以上，更重要的是损耗只有2.6%，而行业的平均水平还在10%左右。

同时，自采的商品，也从蔬果商品拓展到肉禽和水产品，从国内拓展到国外。

刘意华表示，九州兄弟联已经从单纯商品买卖拓展到农超对接、产业扶贫，从单独联合采购拓展到营销支持，展会交流以及生鲜技能培训等全方位赋能。同时，更着眼于生鲜产品的采购、物流、加工和售卖等各环节的标准化制定。”

“九州兄弟联赋予成员企业的并不是试错能力，而是纠错能力。用九州兄弟联的经验，教给大家生鲜经营过程中的品类规划，商品配置，时令打造，节能增效。”孟杰称。

公司化运营后，九州兄弟联越来越专业化。

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孟杰强调，九州兄弟联只专注于生鲜产品的全品类开发。“对上游供应链而言，九州兄弟联是产地产品的整合者和运营商；对下游而言，则是生鲜商品与营销解决方案提供商；于最前端，则逐步实现订单农业，向数字化智慧化农业全力发展”

最终，九州兄弟联的目的是打造出“完整与系统的供应链全渠道、全链条模式”。

正如刘意华所言，与寻求更大的盈利空间相比，九州的联采模式为商超、商户和整个生鲜行业带来价值，才是其最终追求的目的。

九州兄弟联与其他生鲜供应链平台最大的区别在于，能为其贡献比较完善的生鲜管理和营销方案，使得生鲜单品基本上每一个企业的销售额和毛利额，都在原有的传统采购和销售模式上翻了两到三番。

实际上，九州内部已经形成了良性的“生鲜技术输出”：通过与成员企业的紧密合作，总结和提炼优秀的单品经营方式或方法，将其转化成真正的生产力，形成可落地、可实操、可推广、可复制的经营技术。

刘意华表示，付出更多，收获也会更多。九州兄弟联有多家成员企业，如果每一家都能分享出各自优势的商品和经营方法，这将为成员企业创造出巨大的经济效益。

如果能够将企业标准逐步完善推广，将极大促进整个生鲜行业的进步。

在实际运营过程之中，九州兄弟联逐步形成了“九州标准”，并深度参与农副产品的种植采收、流通加工、分级包装、规格化处理、物流运输等行业标准的建立与制定。

对零售企业而言，标准化越高，流通才会越快，更意味着成本大幅降低和品质的提高。

正是因为公司化运作好，供应链前端的产品开发能力得到了强化与升级。

九州兄弟联可以提前分析预估单品市场行情，降低了风险系数。通过承包果园或农田，在产地端设立合作社与加工厂，实现“以销定产的反向供应链模式”的订单农业。

同时，采取单品多产地、多等级开发，能够更好的满足企业需求，更能降低成本。

同样以荔枝为例，不同等级的荔枝，每斤相差0.5元到1元，如果选择稍微低等级的产品，可节约成本10个百分点。

同一个单品，也可以通过不同规格，不同包装设计，同时满足于商超、电商，社区团购不同商业模式的需求。

此外，在产地仓，也可以直接按零售商标准将生鲜产品加工、保鲜制作成包装净菜或小包装产品，在生产加工时录入产品信息，通过扫描